Vielfalt beginnt beim Kapital: Warum LPs und VCs über die Teams von morgen entscheiden

In vielen Pitchdecks steht „Diversity ist uns wichtig“. Schaut man dann in die Führungsetage, sieht man oft denselben Lebenslauf in leichten Variationen. Der Hinweis von Leah Solivan, über den TechCrunch berichtet, trifft deshalb einen wunden Punkt: Wenn ein Startup erst mit 200 Mitarbeitenden merkt, dass alle gleich aussehen, ist es zu spät. Wer wirklich vielfältige Teams will, muss viel früher ansetzen – bei den Geldgebern. Dieser Artikel ordnet Solivans Aussagen ein, beleuchtet blinde Flecken und fragt, was das speziell für den DACH‑Markt bedeutet.

Die Nachricht in Kürze

TechCrunch berichtet über eine Folge des Podcasts Build Mode, in der Leah Solivan – Gründerin von Taskrabbit und inzwischen Founding Partner von Precedent.VC – erklärt, wie sie beim Aufbau von Taskrabbit über Recruiting nachgedacht hat.

Sie betont, dass Vielfalt nicht zufällig entsteht. Schon in den frühen Phasen habe das Management ganz bewusst nach diversen Kandidatenprofilen gesucht und entsprechende Prozesse verankert. Wenn ein Unternehmen erst im Skalierungsstadium beginne, Diversität „nachzuziehen“, seien Kultur und Netzwerke meist schon verfestigt, so die Kernaussage der Folge laut TechCrunch.

Solivan blickt auch auf die Kapitalströme: Geld kommt von Limited Partners (LPs), diese wählen die VC‑Fonds, und diese wiederum die Gründerinnen und Gründer. Auf jeder Stufe spiegeln sich die Vorurteile der Entscheider wider. Als praktische Hebel nennt sie laut TechCrunch etwa Zielquoten bei Lebensläufen, die Nutzung breiterer Netzwerke und die gezielte Beförderung von Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen in Führungsrollen – unabhängig davon, ob die Gründer oder VCs selbst unterrepräsentierten Gruppen angehören.

Warum das wichtig ist

Solivans Kernthese wirkt banal, stellt aber vieles auf den Kopf. Das gängige Muster im Scale‑up: schnell aus bekannten Talentpools einstellen, auf „Cultural Fit“ optimieren und versprechen, Diversität später zu adressieren. In der Praxis kommt „später“ nie. Die ersten 20 bis 30 Mitarbeitenden prägen Normen, Entscheidungswege und Empfehlungsnetzwerke – der Rest ist Pfadabhängigkeit.

Profitieren würden vor allem Talente, die bislang kaum Zugang zu frühen Chancen hatten. Wer früh in eine Firma einsteigt, prägt nicht nur Kultur, sondern sammelt auch signifikanten Equity‑Anteil. Für Gründer entsteht ein handfester Business‑Vorteil: Unterschiedliche Perspektiven helfen, Produkte für eine heterogene Nutzerbasis zu bauen – und regulatorische Fallstricke rund um Diskriminierung, Datenschutz oder Fairness früh zu erkennen.

Verlieren würden jene, die vom Status quo profitieren: homogene Gründer- und Investment‑Zirkel, die über „Pattern Matching“ und warme Intros immer wieder sich selbst finanzieren. Wenn LPs beginnen, neue Manager mit anderen Netzwerken zu mandatieren, und Gründer bewusst auf vielfältige Leadership‑Teams setzen, verlieren etablierte In‑Groups ein Stück ihrer strukturellen Vorteile.

Besonders relevant ist Solivans Verschiebung der Diskussion: Weg von HR‑Maßnahmen, hin zu Machtfragen in LP‑Gremien und VC‑Partnerschaften. Solange die großen Tickets an Fonds mit nahezu identischen Partnerprofilen gehen, wird sich an der Zusammensetzung von Gründerteams nur langsam etwas ändern. Vielfalt im Portfolio beginnt mit Vielfalt auf den Investment‑Committees.

Der größere Kontext

Solivans Aussagen fallen in eine Phase, in der Diversity‑Programme weltweit unter Druck stehen. Nach 2020 überschlugen sich Tech‑Konzerne mit DEI‑Ankündigungen; ab 2023 sah man viele stille Rücknahmen – Budgetkürzungen, kleinere Teams, weniger Reporting. Parallel wuchs in Teilen der USA der politische Widerstand gegen alles, was nach „Quoten“ aussieht.

Gleichzeitig verstärken drei Branchenentwicklungen den Druck in Richtung echter Vielfalt:

1. Remote‑ und Hybrid‑Work machen es trivial, Talente über Länder- und Kontinentgrenzen hinweg zu rekrutieren. Eine homogene Belegschaft ist heute eher ein Symptom bewusster oder unbewusster Selektion als eine geografische Notwendigkeit.
2. Strengere Regulierung – etwa bei KI‑Systemen, Scoring‑Modellen oder Plattformverantwortung – macht eindimensionale Teams zum Risiko. Wer ohne diverse Perspektiven Produkte baut, gerät schneller ins Visier von Aufsichtsbehörden.
3. ESG‑Druck auf Kapitalgeber führt dazu, dass institutionelle Investoren genauer hinschauen, wer Vermögen verwaltet und wer in Portfoliounternehmen Verantwortung trägt.

Im Rückblick wiederholt sich ein Muster: Sowohl in der Dotcom‑Ära als auch in der Web‑2.0‑Welle war von „Demokratisierung“ der Chancen die Rede. Die Vermögensbildung konzentrierte sich trotzdem auf eine relativ homogene Gruppe. Produkte, die aus dieser Perspektive entwickelt wurden, trugen ihre blinden Flecken in die Welt.

Im Vergleich dazu operieren Fonds wie Precedent.VC früh im Funnel – Seed und Pre‑Seed. Auf diesem Level entscheidet eine andere Zusammensetzung des Cap Tables darüber, welche Gründerinnen und Gründer überhaupt bis zur Series A durchdringen. Damit verschiebt sich der Wettbewerb: Es konkurrieren nicht nur Startups, sondern auch Kapitalnetzwerke.

Im DACH‑Raum gibt es parallele Entwicklungen: Initiativen wie „European Women in VC“ oder nationale Programme zur Förderung von Gründerinnen adressieren Teile des Problems. Solivans Perspektive ergänzt diese Bemühungen, indem sie betont, dass ohne vielfältige LP‑Strukturen und VC‑Partnerships alle anderen Maßnahmen auf halbem Weg steckenbleiben.

Die europäische / DACH‑Perspektive

Europa – und speziell der deutschsprachige Raum – unterscheidet sich in einem Punkt stark von den USA: Ein großer Teil des VC‑Kapitals stammt indirekt aus öffentlichen oder halböffentlichen Quellen. Institutionen wie der Europäische Investitionsfonds, KfW Capital oder nationale Pensionskassen agieren als LPs. Das schafft einen Hebel, den man bislang kaum nutzt.

Gerade in Deutschland, Österreich und der Schweiz ist das Bewusstsein für Datenschutz, Fairness und regulatorische Konformität überdurchschnittlich hoch. Gleichzeitig sind viele VC‑Partnerschaften weiterhin männlich, technik‑ und betriebswirtschaftsdominiert, oft mit sehr ähnlichen Bildungs- und Karrierewegen. Wer die DACH‑Techszene in Berlin, München oder Zürich kennt, erkennt die Homogenität sofort.

Die europäische Gesetzgebung – von der Gleichbehandlungsrichtlinie über die DSGVO bis zum EU AI Act – erhöht die Kosten für Produkte, die an Vielfalt und Fairness scheitern. Teams, die nur eine sehr begrenzte Nutzerrealität kennen, laufen hier sehenden Auges in Probleme. Vielfalt ist unter diesen Rahmenbedingungen ein Compliance‑Thema, nicht nur ein Kulturthema.

Für LPs und Fonds im DACH‑Raum ergibt sich daraus eine strategische Frage: Ist es verantwortbar, Milliarden an Kapital in Strukturen zu legen, deren Entscheidungsrunden deutlich weniger vielfältig sind als die Gesellschaft, in der ihre Produkte wirken? Wer früh reagiert – etwa durch diversere Investment‑Teams, transparente Kennzahlen und klare Ziele – kann sich hier positiv differenzieren.

Ausblick

Was ist in den nächsten Jahren zu erwarten, wenn sich Solivans Sichtweise durchsetzt?

Erstens werden LP‑Anforderungen realistischerweise konkreter. Anstelle allgemeiner „ESG‑Policies“ dürften vermehrt harte Fragen auftauchen: Wie ist die Partnerstruktur zusammengesetzt? Wer hat Vetorechte im Investment‑Komitee? Wie sehen Beförderungspfade und Carried‑Interest‑Verteilungen aus?

Zweitens werden wir mehr kleine, spezialisierte Fonds von Operator‑Foundern sehen, die selbst aus unterschiedlichen Milieus kommen. Ihr größtes Hindernis ist der Zugang zu Ankerinvestoren – genau hier könnten öffentliche LPs im DACH‑Raum den Unterschied machen, wenn sie bereit sind, bewusst neue Manager zu unterstützen.

Drittens wird sich die Perspektive vieler Gründer verschieben. Wer 2026 ein Unternehmen startet, tut gut daran, Diversität nicht als spätes „Upgrade“, sondern als Design‑entscheidung in Hiring‑Plänen, ESOP‑Strukturen und Führungskräfteentwicklung zu verankern. Dazu gehört auch, den eigenen Freundes- und Kollegenkreis kritisch zu hinterfragen: Wen frage ich um Rat – und wer fehlt systematisch?

Risiken bleiben. „Diversity‑Washing“ – also bunte Teamfotos im Pitchdeck bei unveränderten Entscheidungsstrukturen – ist real. Ebenso die Gefahr eines Backlash in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten. Doch gerade dann zeigt sich, was Vielfalt wirklich wert ist: Sie erhöht die Chance, in volatilen Märkten unkonventionelle Risiken zu sehen und unpopuläre, aber richtige Entscheidungen zu treffen.

Fazit

Die von TechCrunch aufgegriffenen Aussagen von Leah Solivan liefern einen wichtigen Perspektivwechsel: Vielfalt entsteht nicht im HR‑Leitbild, sondern dort, wo Kapital allokiert wird – bei LPs und VC‑Partnerschaften. Im stark regulierten, aber kapitalstarken europäischen Umfeld ist das mehr als ein moralischer Appell; es ist eine Frage der Risikosteuerung und Wettbewerbsfähigkeit. Wer in DACH Einfluss auf Einstellungen oder Investitionsentscheidungen hat, sollte sich ehrlich fragen: Spiegelt der Raum, in dem wir Entscheidungen treffen, die Komplexität unserer Nutzer – oder nur unsere eigene Komfortzone?