Sin capital diverso no hay startups diversas: la batalla oculta por el talento
En casi todas las conferencias de startups se repite el mismo mantra: „la diversidad es clave para innovar“. Sin embargo, cuando miramos quién decide sobre el dinero y quién ocupa los primeros puestos de liderazgo, la foto cambia. A raíz de una conversación con Leah Solivan recogida por TechCrunch, conviene hacerse una pregunta incómoda: ¿puede un ecosistema producir equipos diversos si el capital sigue concentrado en los mismos perfiles? En este artículo analizamos la tesis de Solivan y sus implicaciones para Europa y el mundo hispanohablante.
La noticia en resumen
Según relata TechCrunch, en un episodio del pódcast Build Mode participó Leah Solivan, fundadora de Taskrabbit y ahora fundadora y directora de Precedent.VC, un fondo de capital semilla. En esa conversación explicó cómo planteó la contratación mientras escalaba Taskrabbit, desde los primeros días financiados con sus tarjetas de crédito hasta convertirse en una de las plataformas icónicas de la economía gig.
Solivan subrayó que la diversidad no surge por accidente: ella y su equipo directivo incorporaron desde el principio objetivos explícitos de diversidad en cada proceso de selección. A juicio de Solivan, citada por TechCrunch, cuando una empresa intenta „arreglar“ la diversidad una vez que ya es grande, la cultura y las redes internas están demasiado consolidadas.
La conversación fue más allá del nivel empresa. Solivan describió la cadena del dinero: los limited partners (LPs) deciden en qué fondos de venture invertir; esos fondos eligen a qué fundadores respaldar; y de ahí salen los equipos de las startups. En cada eslabón influyen los sesgos de quienes toman decisiones. Como medidas prácticas mencionó –según TechCrunch– fijar objetivos para ver más currículos de mujeres, ampliar redes de contacto y promover a personas de distintos orígenes a puestos de liderazgo, sin exigir que los propios fundadores o VCs sean necesariamente parte de grupos infrarrepresentados.
Por qué importa
La idea central de Solivan parece de sentido común, pero cuestiona el funcionamiento real del sector. El guion típico: crecer rápido, contratar desde los canales de siempre (universidades, big tech, consultoras), priorizar la „rapidez de encaje“ y dejar la diversidad para más adelante. Pero „más adelante“ casi nunca llega. Los primeros 20 o 30 empleados definen qué es „normal“ en la empresa, a quién se recomienda para nuevos puestos y quién se siente bienvenido.
Quienes salen ganando con el enfoque de Solivan son evidentes. El talento infrarrepresentado accede a oportunidades tempranas y con más participación accionarial. Los fundadores ganan capacidad para entender mercados complejos, donde género, clase social, idioma o contexto cultural influyen en cómo se usa un producto. Y los inversores reducen el riesgo de apostar por empresas que, por falta de diversidad interna, acaben tropezando con problemas regulatorios o reputacionales evitables.
Los perdedores también son claros: las redes cerradas que han dominado el venture capital durante décadas. El modelo basado en „pattern matching“ —invertir en quien se parece a los ganadores anteriores— se debilita cuando entran nuevos gestores de fondos con otras trayectorias, y cuando los fundadores exigen a recruiters y headhunters listas de candidatos más diversas.
Lo más interesante es que Solivan desplaza la conversación de la capa de RR. HH. a la capa del poder financiero. Las empresas pueden hacer formaciones y redactar políticas de diversidad, pero si los LPs siguen asignando capital a los mismos socios de siempre, el sistema no cambia. La diversidad en las plantillas es en gran medida un reflejo de la diversidad —o de su ausencia— entre quienes firman los cheques grandes.
El contexto amplio
Las palabras de Solivan llegan en un momento ambiguo para la diversidad en tecnología. Tras el boom de compromisos públicos en 2020, muchos gigantes tech, sobre todo en EE. UU., han reducido silenciosamente equipos y presupuestos de DEI. A la vez, el clima político en algunos países ha convertido estas iniciativas en un blanco fácil.
Sin embargo, tres tendencias empujan en la dirección contraria:
- Trabajo remoto e híbrido: contratar talento en distintos países y zonas horarias es ya la norma en tecnología. Mantener equipos homogéneos en este contexto es más una decisión que una necesidad.
- Mayor regulación y escrutinio: desde la moderación de contenidos hasta la IA aplicada a crédito, salud o empleo, los reguladores europeos y latinoamericanos empiezan a mirar con lupa los sesgos y los impactos en derechos fundamentales.
- Presión ESG sobre los inversores institucionales: pension funds y bancos de desarrollo incorporan cada vez más criterios de gobernanza y diversidad en sus mandatos de inversión.
En ciclos anteriores —la burbuja puntocom, el ascenso de la web social— se prometió „democratizar“ la innovación, pero la captura de valor terminó concentrada en un perfil bastante homogéneo de fundadores e inversores. Productos diseñados desde Silicon Valley se exportaron al mundo sin apenas cuestionar sus supuestos culturales.
Frente a eso, fondos semilla como Precedent.VC operan en el punto de máximo apalancamiento: decidir quién recibe el primer cheque significativo. Una sola decisión ahí cambia quién llega a Series A y quién se queda fuera. Y en paralelo surgen iniciativas como All Raise en EE. UU. o redes de mujeres en VC en Europa y América Latina, que tratan de abrir la industria desde distintos ángulos. El hilo conductor de Solivan es claro: si no se interviene aguas arriba, en LPs y socios de los fondos, el resto de esfuerzos se quedan cortos.
El ángulo europeo e hispanohablante
Para Europa y el mundo hispanohablante, esta discusión tiene matices propios.
En Europa, gran parte del capital de riesgo proviene de fuentes públicas o semipúblicas: el Fondo Europeo de Inversiones, bancos de desarrollo nacionales, programas de innovación de la Comisión, etc. España y varios países de América Latina cuentan además con fondos de fondos públicos y bancos de desarrollo regionales. En teoría, estos actores tienen mandatos de impacto y pueden exigir diversidad real a los gestores que eligen.
La contracara es que muchos fondos siguen concentrados en unos pocos hubs: Londres, Berlín, París, Barcelona, Ciudad de México, São Paulo. Quien no encaja en el perfil dominante —por origen social, acento, universidad, género o color de piel— lo tiene más difícil para entrar en esas redes, tanto como fundador como inversor.
Al mismo tiempo, la normativa europea (GDPR, Digital Services Act, futura Ley de IA) y regulaciones emergentes en América Latina sobre datos y plataformas elevan el coste de productos que ignoran el contexto local y la diversidad de usuarios. Equipos homogéneos que diseñan para „el usuario medio“ corren el riesgo de chocar con reguladores o perder mercados enteros por falta de sensibilidad cultural.
Para la comunidad hispanohablante, repartida entre Europa y América, la oportunidad es doble: construir fondos y startups que integren desde el inicio realidades del Norte y del Sur global, y aprovechar que muchos problemas (financieros, logísticos, de inclusión digital) son comunes, pero se manifiestan de forma distinta según el país. Eso requiere capital y equipos capaces de entender Lima y Madrid, Bogotá y Barcelona, no solo San Francisco.
Mirando hacia adelante
Si tomamos en serio el argumento de que „los equipos diversos empiezan por VCs diversos“, ¿qué deberíamos vigilar en los próximos años?
Primero, los requisitos de los LPs. Es probable que veamos más cuestionarios que pidan datos concretos sobre quién toma decisiones en los fondos, no solo estadísticas agregadas de plantilla. Preguntas sobre composición de los investment committees, reparto de carry, planes de sucesión y promoción interna pueden marcar la diferencia.
Segundo, el surgimiento de micro‑VCs y fondos de operadores con perfiles distintos: ex‑fundadores de países periféricos, mujeres con experiencia en corporate, profesionales que vienen de sectores no tech. Su reto principal será levantar tickets significativos de LPs institucionales. Aquí los bancos de desarrollo latinoamericanos y los vehículos públicos europeos pueden jugar un papel clave.
Tercero, el cambio de mentalidad de los propios fundadores. Diseñar la diversidad como una decisión de producto —igual que se diseña el stack tecnológico o la arquitectura de datos— implica pensar quién estará en la mesa de liderazgo dentro de tres años, no solo quién cierra más rápido la primera versión.
Los riesgos son evidentes: „diversity washing“ en presentaciones, cuotas simbólicas sin poder real, o un giro anti‑DEI si el ciclo económico se complica. Pero también hay una oportunidad estratégica: en mercados cada vez más volátiles, los equipos capaces de ver problemas desde ángulos distintos tienen más probabilidades de detectar oportunidades ignoradas por la competencia.
En resumen
El mensaje que TechCrunch recoge de Leah Solivan es incómodo pero útil: hablar de diversidad sin tocar quién reparte el capital es quedarse en la superficie. En un entorno europeo e iberoamericano con fuerte presencia de dinero público y regulaciones exigentes, la diversidad deja de ser un „nice to have“ y pasa a ser cuestión de riesgo, acceso a mercados y legitimidad social. La pregunta para cualquier lector que contrata, invierte o aconseja a startups es directa: si miramos quién está en la sala donde se toman decisiones, ¿se parece más a la sociedad a la que sirve o a un club privado?
