Cuando tu jefe es un modelo de IA: lo que revela el ‘Dara AI’ de Uber
Ingenieros de Uber han creado internamente un chatbot que imita a su propio CEO, Dara Khosrowshahi. Puede sonar a broma de oficina típica de Silicon Valley, pero es algo más profundo: es una señal de cómo la inteligencia artificial empieza a influir no solo en el código o los informes, sino en la forma en que se toman y se venden decisiones dentro de las empresas. Cuando el jefe se convierte en modelo de IA, la autoridad no desaparece, se codifica. En este análisis veremos quién gana, quién pierde y qué significa esto para los mercados hispanohablantes en Europa y Latinoamérica.
La noticia en breve
Según TechCrunch, Dara Khosrowshahi contó en el podcast The Diary of a CEO que algunos equipos de Uber han desarrollado un chatbot interno, apodado de forma informal «Dara AI», que intenta reproducir su estilo de preguntas y su manera de pensar.
Los ingenieros lo utilizan para ensayar presentaciones y propuestas antes de reunirse con él. La lógica es sencilla: si tu idea sobrevive al escrutinio del modelo, llegarás mejor preparado a la reunión real.
Khosrowshahi añadió que alrededor del 90 % de los ingenieros de software de Uber ya usan herramientas de IA en su trabajo diario, y que en torno al 30 % son usuarios intensivos que replantean la arquitectura de los sistemas con ayuda de la IA. Describió el aumento de productividad como algo sin precedentes en su carrera.
El detalle sobre «Dara AI» había aparecido antes en Business Insider; TechCrunch lo retoma como ejemplo del nivel de adopción de la IA dentro de Uber.
Por qué importa
Convertir al director general en un chatbot no es solo una curiosidad tecnológica. Es un síntoma de hacia dónde se mueve el poder en las organizaciones.
Por un lado, hace que el liderazgo sea más escalable. Antes, prepararse para un gran comité dependía de contactos informales: alguien que «conoce bien al jefe» y te sabe decir por dónde van sus preocupaciones. Ahora, en teoría, cualquiera en el equipo técnico puede practicar con una versión digital del CEO, las 24 horas del día.
Eso beneficia a los equipos con menos capital político: jóvenes ingenieros, oficinas en mercados secundarios, o incluso empleados remotos en América Latina que rara vez ven a la cúpula directiva. Un bot así puede democratizar el acceso al «estilo de la casa» y reducir la brecha entre sede y periferia.
Pero también introduce riesgos. Un modelo afinado para imitar a una persona concreta tiende a reforzar sus sesgos. Si el «Dara AI» valora cierto tipo de métricas o descarta ciertos riesgos, los equipos aprenderán a jugar con esas reglas, no necesariamente con las del mercado o del usuario final. La disidencia se vuelve más costosa: ya no solo discrepas del jefe, sino también del sistema que se ha presentado como reflejo de su pensamiento.
Además, parte del rol tradicional de los mandos intermedios —coachear a los equipos, traducir la estrategia de arriba, filtrar propuestas sin futuro— puede desplazarse hacia la IA. La misma Uber que popularizó la gestión algorítmica de conductores podría estar ensayando una versión más sutil de esa lógica para sus empleados de oficina.
La imagen más amplia
El «Dara AI» encaja en una tendencia clara: la IA está pasando de ser un asistente genérico a convertirse en infraestructura específica de cada organización.
Herramientas como GitHub Copilot cambiaron la forma de programar; Microsoft está integrando Copilot en todo Office 365 para redactar correos, resumir reuniones y preparar documentos a partir de información interna. Grandes empresas ya entrenan modelos de lenguaje sobre su documentación para responder preguntas sobre procesos, cumplimiento normativo o productos.
Lo novedoso aquí es el nivel de personalización. No es «el bot de Uber», es «el bot que piensa como Dara». En otras palabras, un gemelo digital de la dirección. Mañana podríamos ver clones virtuales de CFOs, responsables de producto o incluso de reguladores, usados para probar escenarios antes de enfrentarse a las personas reales.
En realidad, esto lleva años ocurriendo en versión analógica. Consultoras y equipos internos construyen modelos financieros basados en la forma en que decide un comité concreto. Los empleados veteranos enseñan a los nuevos cómo hay que presentar algo al CEO para que lo apruebe. La diferencia es que ahora todo eso se vuelve permanente, automatizado y accesible para cualquiera con un prompt.
En Silicon Valley este tipo de experimentos encajan con una cultura que tolera más riesgo y menos regulación ex ante. En Europa continental, donde pesan más la privacidad y los derechos laborales, el mismo concepto genera más resistencia. En América Latina, donde muchas empresas tecnológicas ya operan con esquemas de trabajo precario y plataformas de reparto muy inspiradas en el modelo Uber, la pregunta será si estas mismas lógicas de «jefe virtual» acaban extendiéndose a capas superiores de la organización.
El ángulo europeo y latinoamericano
Vista desde Europa, la historia conecta directamente con dos marcos: el Reglamento de IA de la UE y el RGPD.
La futura Ley de IA europea considera de alto riesgo los sistemas que intervienen en la gestión de trabajadores o en decisiones con impacto significativo sobre su carrera. Hoy, oficialmente, el «Dara AI» sirve solo como ayuda para preparar reuniones. Pero si, en la práctica, las ideas «bendecidas» por el bot tienen más probabilidades de conseguir recursos, estamos muy cerca de un sistema de decisión algorítmica informal.
En clave RGPD, entrenar un modelo con correos internos, presentaciones y discusiones tácticas implica tratar datos personales de empleados y directivos. ¿Qué pasa si el modelo aprende, por ejemplo, que ciertos perfiles o departamentos se asocian con errores? ¿Pueden los afectados saberlo y corregirlo? En países como Alemania o Francia, con comités de empresa fuertes, este tipo de preguntas no se quedará en el plano teórico.
Para España y América Latina hay además un componente cultural. En mercados como Madrid, Ciudad de México, Bogotá o Buenos Aires ya hemos visto cómo plataformas como Glovo, Rappi o Cabify utilizan algoritmos para asignar pedidos y medir desempeño de repartidores. Un «jefe virtual» en capas de cuello blanco puede despertar recelos entre plantillas que ya perciben la automatización como una fuente de presión constante.
Al mismo tiempo, en hubs tecnológicos como Barcelona, Ciudad de México o Santiago de Chile, startups están construyendo copilotos internos para ventas, soporte y desarrollo. Un clon explícito del CEO puede ser visto como una ventaja —transmitir el ADN del fundador a equipos que crecen rápido—, pero tendrá que convivir con marcos regulatorios europeos y latinoamericanos cada vez más atentos a la transparencia y la rendición de cuentas.
Lo que viene
Nada indica que el «Dara AI» vaya a ser el último clon ejecutivo basado en IA.
En los próximos dos o tres años es razonable esperar que más compañías creen modelos ajustados al estilo de sus líderes, aunque no siempre lo comuniquen externamente. Las herramientas ya existen: modelos de lenguaje potentes, capacidad de procesar grandes volúmenes de correo interno, transcripciones de reuniones y documentos de estrategia.
Veremos al menos tres batallas clave:
- Gobernanza interna: ¿quién controla estos modelos? ¿Tecnología, recursos humanos, legal, el propio CEO?
- Frontera regulatoria: ¿en qué momento deja de ser un simple «simulador de conversaciones» y pasa a ser un sistema de gestión de personal sujeto a la Ley de IA de la UE u otras normas locales?
- Respuesta de los empleados: ¿aceptarán estas herramientas como apoyo o las verán como otra capa de vigilancia y presión?
No es descabellado imaginar un escenario en el que también los trabajadores creen sus propios clones de IA —agentes personales que redactan correos, preparan argumentos y negocian, en cierto modo, con los clones de la dirección. En ese mundo, buena parte de la comunicación interna sería una conversación entre modelos, con el riesgo de que nadie termine de ser responsable de las decisiones.
La gran oportunidad está en usar estos sistemas como espejo crítico: para identificar patrones de pensamiento rígidos en la cúpula, entrenar a la gente en cómo cuestionarlos con datos y, en última instancia, abrir el debate. El gran peligro, lo contrario: que se conviertan en una caja negra que define qué es una «buena» idea sin que nadie se atreva a llevarle la contraria.
En resumen
El «Dara AI» de Uber no es solo una anécdota curiosa, sino un anticipo de una gestión mediada por modelos de IA. Encapsular la mente del CEO en un sistema puede mejorar la preparación y la alineación interna, pero también corre el riesgo de congelar una única visión en el código cultural de la empresa. En Europa y en el mundo hispanohablante, donde la discusión sobre derechos laborales y transparencia algorítmica está muy viva, la cuestión es clara: si pudieras tener un clon de IA de tu jefe —o de ti mismo—, ¿lo verías como una ayuda… o como una nueva forma de control?
