Raznoliki denar, raznolike ekipe: kje se v resnici odloča o raznolikosti v startupih

Startup podjetja v pitch decke radi napišejo, da „cenijo raznolikost“, potem pa prvih 50 zaposlitev pride iz istih nekaj podjetij in univerz iz Silicijeve doline. V pogovoru, o katerem poroča TechCrunch, Leah Solivan zelo jasno pove, zakaj je tak pristop napačen: ko je ekipa enkrat homogena, je večino škode že narejene. Če želimo raznolike tehnološke ekipe tudi v Evropi, se moramo vprašati, kdo v resnici vleče finančne niti – in zakaj je ključna raznolikost vlagateljev, ne le HR politik. V nadaljevanju analiziram, kaj Solivanova zadene, česa ne pove na glas in kaj to pomeni za slovenski in širši evropski ekosistem.

Novica na kratko

TechCrunch povzema epizodo podkasta Build Mode, v kateri se je Leah Solivan – ustanoviteljica Taskrabbit in danes ustanoviteljica ter direktorica sklada Precedent.VC – razgovorila o tem, kako je razmišljala o zaposlovanju pri gradnji Taskrabbit.

Poudarila je, da raznolikost ne nastane po naključju. Že v zgodnjih fazah je s svojo vodstveno ekipo pri vsakem razpisu namenoma iskala raznolike kandidate in to vgradila v procese zaposlovanja. Po njenem mnenju je, kot povzema TechCrunch, „prepozno“, če se podjetje začne resno ukvarjati z raznolikostjo šele, ko je že večje in uveljavljeno.

Solivanova se dotakne tudi toka denarja: kapital prihaja od t. i. limited partners (LP-jev), ti izberejo sklade tveganega kapitala, ti pa izberejo ustanovitelje. Vsaka stopnja odraža pristranskosti ljudi, ki tam odločajo. Kot praktične prijeme omenja zavestno iskanje več ženskih življenjepisov, širjenje mrež in promocijo ljudi z različnih ozadij v vodstvene vloge – pri čemer ustanovitelji in vlagatelji sami ni nujno, da prihajajo iz podzastopanih skupin.

Zakaj je to pomembno

Na prvi pogled zveni samoumevno, a tovrsten pristop je skoraj v nasprotju s prevladujočo prakso v hitro rastočih podjetjih. Klasičen recept je: hitro zaposlovanje iz znanih bazenov, optimizacija za „fit“ z obstoječo ekipo in obljuba, da se bodo raznolikosti lotili kasneje, ko bo več časa. V resnici „kasneje“ skoraj nikoli ne pride. Prvih deset, dvajset ljudi določi ton kulture, mrežo priporočil in tudi to, kdo se bo sploh počutil dobrodošlo v podjetju.

Dobitniki pristopa, ki ga opisuje Solivanova, so očitni. Podzastopani talent dobi priložnost prej, preden kulturo podjetja zaklene ozko definirana skupina. Ustanovitelji pridobijo širši nabor pogledov – kar pri produktih, ki posegajo v finance, zdravstvo, mobilnost ali umetno inteligenco, ni več le moralno vprašanje, temveč čisto poslovno tveganje. Vlagatelji dobijo portfelj podjetij, ki ima manjšo verjetnost, da bo lansiral produkt, ki bo naletel na odpor regulatorjev ali javnosti.

Izgubijo pa tisti, ki so do zdaj živeli od „pattern matchinga“ in zaprtih omrežij – znane šole, znani delodajalci, znani obrazi. Ko LP-ji začnejo sredstva namenjati novim upravljavcem s širšimi mrežami in ko ustanovitelji od kadrovnikov zahtevajo več kot en tip kandidata, se toplina znanega malo ohladi.

Ključno pa je, da Solivanova prerine razpravo o raznolikosti iz ravni HR na raven tistih, ki odločajo o kapitalu. Dokler LP-ji vlagajo v vedno iste tipe skladov in partnerjev, se bistvo ne spremeni. Raznolike ekipe v startupih so navadno odraz raznolikosti v partnerskih strukturah skladov – ali pa njenega pomanjkanja.

Širša slika

Solivanina sporočila prihajajo v času, ko so se mnoge velike tehnološke družbe po začetnem valu DEI obljub (po letu 2020) potiho umaknile nazaj k „osnovnemu poslu“. Proračuni za raznolikost so se ponekod skrčili, teme so postale politično občutljive in v ZDA je opazen odmik od ambicioznejših programov.

Hkrati pa delujejo trije trendi, ki gredo ravno v nasprotno smer:

1. Oddaljeno delo je normaliziralo porazdeljene ekipe. Če lahko ključni razvijalec sedi v Mariboru, oblikovalka v Zagrebu in produktni vodja v Berlinu, je homogene ekipe danes skoraj treba ustvarjati namerno.
2. Regulacija in javni nadzor – posebej pri AI, finančnih storitvah in zdravstvu – pomenita, da enodimenzionalne ekipe predstavljajo realno regulatorno tveganje.
3. ESG pričakovanja LP-jev in korporacij se počasi premikajo od kljukic v poročilih k vprašanjem, kdo dejansko sedi v investicijskih odborih in na upravnih odborih portfeljskih podjetij.

Evropski ekosistem ima svoje posebnosti. Velik del tveganega kapitala posredno prihaja iz javnih virov – prek EU skladov, nacionalnih razvojnih bank in javnih razpisov. To pomeni, da imajo oblikovalci politik več vpliva na to, kdo upravlja sklade, kot denimo v ZDA. Če bodo ti LP-ji začeli od skladov sistematično zahtevati raznolike ekipe in transparentne podatke, se lahko razmerja hitro spremenijo.

V Sloveniji in regiji pa hkrati še vedno prevladuje nekaj ključnih skladov in pospeševalnikov, ki po naravi stvari izvirajo iz relativno ozkih mrež. Če se te mreže ne odprejo – tako po spolu in etničnosti kot po socialnem in geografskem ozadju – bomo težko videli zares drugačne ustanovitelje in produkte.

Evropski in slovenski pogled

Za evropske (in slovenske) ustanovitelje to ni le „ameriška“ razprava. EU že ima stroge okvire nediskriminacije, enakosti spolov in poročanja – od delovne zakonodaje do ESG pravil za finančne institucije. A ti okvirji pogosto merijo rezultate na ravni zaposlenih, manj pa na ravni tistih, ki odločajo o kapitalu.

Javni in pol-javni LP-ji – od EIF do nacionalnih skladov in razvojnih institucij – bi lahko tukaj odigrali veliko vlogo. Če bi pri izbiri skladov dali večjo težo raznolikosti partnerskih struktur in npr. zahtevam po raznolikih naložbenih odborih, bi to neposredno vplivalo na to, katere mreže dobijo dostop do kapitala.

Za slovenski ekosistem, kjer je število skladov in podjetniških programov omejeno, je to posebej občutljivo. Če prvih nekaj generacij skladov ostane ujetih v iste mreže, bo tudi struktura ustanoviteljev ostala podobna – ne glede na število hackathonov in delavnic o raznolikosti.

Hkrati pa so slovenska podjetja pogosto orientirana na izvozne trge. Tu se evropska regulacija, kot sta GDPR in prihajajoči AI Act, neposredno preliva v poslovno tveganje: produkti, razviti v homogeni ekipi, lahko na tujih trgih hitro naletijo na pravne in kulturne mine.

Pogled naprej

Če Solivanovo logiko vzamemo resno, bo naslednjih nekaj let ključno spremljati dogajanje pri LP-jih. Pričakovati je, da bodo vprašalniki skrbnega pregleda (due diligence) za sklade vse bolj spraševali po sestavi partnerskih ekip, procesih napredovanja in raznolikosti v investicijskih odborih, ne le po statistiki zaposlenih.

V regiji bomo verjetno videli več manjših, specializiranih skladov, ki jih vodijo nekdanji operativci in ustanovitelji z raznolikimi ozadji. Njihov glavni izziv? Prvi veliki institucionalni vlagatelji, brez katerih ostanejo na obrobju. Tu ima javni sektor – prek skladov skladov in razvojnih institucij – realno možnost, da spremeni igro ali pa jo ohrani takšno, kot je.

Za ustanovitelje v Sloveniji in okolici se razprava zelo konkretno prevede v vprašanje: koga povabite v soustanoviteljsko ekipo, koga v nadzorni svet in od kod prihajajo prvi zaposleni? Če so vsi iz istega kroga znancev, boste zelo verjetno tudi trg in uporabnike videli skozi en sam filter.

Seveda obstaja tveganje „tokenizma“ – lepih zgodb v PR materialih, medtem ko se moč in odločanje v resnici ne spremenita. Obstaja tudi nevarnost povratnega udara: v kriznih obdobjih se raznolikost hitro razglasi za „luksuz“. A v volatilnem okolju je prav raznolikost izkušenj in pogledov ena redkih pravih zavarovalnih polic.

Bistvo

Sporočilo, ki ga prek TechCruncha prinaša Leah Solivan, je za evropski in slovenski ekosistem neprijetno, a nujno: raznolike ekipe se začnejo pri raznolikih vlagateljih, ne pri PowerPointih o vrednotah. Če LP-ji in skladi ne odprejo svojih odločalskih krogov, bodo tudi startupi ostali podobni – po ljudeh in po idejah. Vprašanje za vsakega, ki ima v tej verigi vsaj kanček vpliva, je preprosto: kdo vse ni v prostoru, ko se sprejemajo vaše ključne odločitve – in zakaj?