Überschrift und Einstieg
Wenn Tech‑Gründerinnen scheitern, liegt es selten am ersten MVP – viel häufiger an den Menschen, mit denen sie starten. Wer auf Ihrer Cap Table steht und wer die ersten zehn Mitarbeitenden sind, entscheidet langfristig mehr als jede Produkt‑Roadmap. Das Gespräch von General‑Catalyst‑Partner Yuri Sagalov im TechCrunch‑Podcast Build Mode liefert einen willkommenen Anlass, genau darüber zu sprechen. Seine Kategorien von Investorentypen, Equity‑Aufteilung und Frühphasen‑Hiring zielen zwar primär auf das Silicon Valley, doch die eigentlichen Lektionen sind universell. Wir analysieren, was dahinter steckt – und wie Gründerinnen im DACH‑Raum diesen Rat anpassen sollten.
Die News in Kürze
Laut TechCrunch eröffnet die zweite Staffel des Podcasts Build Mode mit einem Interview zwischen Host Isabelle Johannessen und Yuri Sagalov, Managing Director bei General Catalyst, ehemaligem Gründer, YC‑Partner und Frühphasen‑Investor.
Sagalov teilt Investor:innen in drei Gruppen ein: stark engagierte Partner, die faktisch Teil des Teams werden; eher passive Kapitalgeber, die sich nach der Überweisung kaum melden; und eine Gruppe von Mikromanager:innen, die überall mitreden wollen. Den ersten Typ hält er für besonders wertvoll, den dritten für potenziell schädlich.
Bei Co‑Founder‑Equity plädiert er für faire, aber nicht völlig identische Anteile, um Patt‑Situationen auflösen zu können. Früh eingestellte Mitarbeitende sollten nach seiner Ansicht klar über Risiko und Chancen des Startups informiert werden; gesucht seien Menschen, die vor allem vom Auftrag des Unternehmens motiviert sind, nicht nur vom Gehalt.
Warum das wichtig ist
Im Kern sagt Sagalov: Ihr Gründungsteam umfasst mehr als die Namen im Handelsregister. Auch die ersten Investor:innen und die ersten zehn Mitarbeitenden sind faktisch Mitgründer:innen, weil sie Kultur, Entscheidungswege und Machtstrukturen prägen – oft dauerhafter als der erste Prototyp.
Die Einteilung in drei Investorentypen legt einen blinden Fleck offen: Viele Erstgründer:innen betreiben enormes Screening bei Führungskräften, aber kaum Due Diligence bei den Menschen, die 10–20 % des Unternehmens erwerben. Der Unterschied zwischen partnerschaftlicher Unterstützung und nervöser Dauerintervention entscheidet darüber, ob in Krisen konstruktive Hilfe oder zusätzlicher Stress entsteht.
Seine Warnung vor symmetrischen 50/50‑Splits adressiert ein klassisches Problem im DACH‑Raum: Harmonie wird über Klarheit gestellt. Die erste ernsthafte Meinungsverschiedenheit kann dann zur Verfassungskrise der GmbH werden. Eine leichte Asymmetrie, übliche Vesting‑Regelungen und sauber definierte Rollen schaffen einen Mechanismus zur Entscheidungsfindung. Verlierer ist nicht die Person mit 1 % weniger, sondern das handlungsunfähige Unternehmen.
Die Forderung, mit frühen Mitarbeitenden offen über Risiko zu sprechen, bricht mit der noch immer verbreiteten »Join us, it’ll be huge«‑Rhetorik. In einem Markt, in dem Senior Engineers aus München oder Zürich Konzerngehälter gewohnt sind, müssen Startups klar machen: Das Angebot ist mehr Risiko, mehr Einfluss, potenziell mehr Upside – nicht einfach das gleiche Paket mit Hoodie.
Das größere Bild
Diese Ratschläge kommen in einer Phase, in der sich die Regeln für Wagniskapital ändern. Die Zeit der unbegrenzten Growth‑Rounds ist vorbei; Runway, Unit Economics und Governance zählen wieder. In diesem Setting sind Teamqualität und Investor‑Fit keine weichen Faktoren, sondern harte Überlebensmetriken.
Parallel dazu boomen »Operator VCs« und Fonds mit Plattform‑Teams, die mit Recruiting, Go‑to‑Market und Fundraising helfen sollen. Sagalovs erster Investorentyp ist die Idealversion dieses Modells. Die Praxis im DACH‑Raum zeigt jedoch: Manche Fonds überschreiten schnell die Grenze zum Schatten‑Management, besonders wenn sie selbst noch jung und beweisbedürftig sind.
Auch die Zahl öffentlich ausgetragener Gründer:innen‑Konflikte steigt. Ob Delivery‑Startups, Fintechs oder KI‑Skalierer – häufig beginnt alles mit unklar verteilten Verantwortlichkeiten und unüberlegten Equity‑Splits. Große US‑Player wie YC oder Sequoia versuchen seit Jahren, mehr Struktur in Founder Agreements zu bringen; in Europa holen wir hier erst langsam auf.
Und schließlich passen Sagalovs Gedanken zu einem breiten Trend der Talent‑Professionalisierung. High Performer aus Konzernen und Big Tech verlangen heute Transparenz: Wie sieht der ESOP genau aus? Wann sind Secondaries realistisch? Welche Exit‑Szenarien werden intern als wahrscheinlich angesehen? Wer diese Fragen nicht beantworten kann, wirkt unprofessionell – egal, wie visionär das Pitch‑Deck ist.
Die europäische / DACH‑Perspektive
Für Gründer:innen in Deutschland, Österreich und der Schweiz verschieben sich Gewichte gegenüber dem US‑Modell in drei Punkten deutlich.
Erstens: Equity‑Kultur und Rechtsrahmen. In Deutschland sind virtuelle Beteiligungsprogramme (VSOP) und klassische ESOPs rechtlich und steuerlich noch immer kompliziert, trotz erster Reformschritte. Viele Startups umgehen das, indem sie nur symbolische Anteile vergeben – und wundern sich später über begrenzte Loyalität der frühen Mitarbeitenden. Wer Sagalovs »Missionaries« will, muss ihnen auch realistische Upside‑Chancen geben.
Zweitens: Regulierung und Mitbestimmung. Datenschutz (DSGVO/GDPR), Plattformregulierung (DSA) und perspektivisch der EU‑AI‑Act bedeuten, dass frühe Entscheidungen zu Daten, KI‑Features und Business‑Modellen schnell juristische Konsequenzen haben. Hinzu kommen Mitbestimmungsrechte, Betriebsräte und teils starke Gewerkschaften. Ein Investor, der kurzfristige Hacks über Compliance stellt, gefährdet nicht nur die Stimmung, sondern unter Umständen die Existenz des Unternehmens.
Drittens: Investor‑Struktur. DACH‑Startups mischen häufig lokale Fonds aus Berlin, München oder Zürich mit internationalen Playern und Family Offices. Gerade kleinere Töpfe verhalten sich nicht selten wie Sagalovs dritte Kategorie: hoher Kontrollwunsch, wenig operative Erfahrung. Hier sind Referenzgespräche mit Portfoliogründer:innen Pflicht. Der bekannte Markenname einer US‑Top‑Tier‑Firma schützt übrigens auch nicht immer – Mikro‑Management kann von überall kommen.
Der Vorteil: In vielen europäischen Hubs ist gutes Gründer‑Talent knapper als Kapital. Wer eine starke Traction zeigt, kann sehr wohl verhandeln: klare Absprachen zur Rolle des Investors, Reporting‑Frequenz, Board‑Struktur und Unterstützungsleistungen gehören in jedes Term Sheet.
Ausblick
In den nächsten Jahren wird sich die Beziehung zwischen Gründer:innen und Investor:innen weiter professionalisieren.
Wir werden mehr strukturierte »Founder‑DD auf VCs« sehen: Standardfragenkataloge, systematische Referenzen, vielleicht sogar unabhängige Bewertungsplattformen mit echten Erfahrungsberichten, jenseits von VC‑Marketing. Terms zu Informationsrechten, Einsitz im Beirat und operativer Einmischung werden bewusster verhandelt – auch in Seed‑Runden.
Auf Team‑Seite dürften Tools entstehen, die Sagalovs Prinzipien standardisieren: seriöse Equity‑Split‑Rechner, die zukünftige Rollenwechsel berücksichtigen; rechtssichere Vesting‑Verträge für GmbH, AG und SARL; transparente Portale, in denen Mitarbeitende ihren VSOP/ESOP‑Wert nachvollziehen können. Mit zunehmend verteilten Gründungsteams (z.B. Berlin–Zürich–Barcelona) wird außerdem die explizite Definition von Entscheidungsrechten und Schlichtungsmechanismen wichtiger – mündliche Gentlemen’s Agreements reichen nicht mehr.
Offen bleibt die kulturelle Frage: Gelingt es im DACH‑Raum, von Konfliktvermeidung und Konsens‑Fetisch zu einer reifen Streitkultur zu kommen, in der Macht, Eigentum und Risiko früh offen besprochen werden? Wer das schafft, verliert vielleicht etwas kurzfristige Harmonie, gewinnt aber Entscheidungsfähigkeit – und genau die braucht es, um durch die nächste Marktkrise zu navigieren.
Fazit
Sagalovs Botschaft lässt sich für die DACH‑Region so zuspitzen: Ihre Cap Table und Ihre ersten Einstellungen sind Ihre inoffizielle Verfassung. Wählen Sie Investor:innen, die sich wie Partner verhalten, nicht wie nervöse Kontrollinstanzen. Verzichten Sie auf bequeme, aber gefährliche 50/50‑Deals. Behandeln Sie frühe Mitarbeitende als Mitunternehmer:innen, die Anspruch auf Klarheit über Risiko und Upside haben. Und vor allem: Überlassen Sie die Zusammensetzung Ihres »wahren« Gründerteams nicht dem Zufall – gestalten Sie sie aktiv.
