Titular e introducción
En la narrativa startup, el héroe siempre es la idea brillante. En la realidad, lo que casi siempre decide el futuro de una empresa joven es quién se sienta en la cap table y quiénes son las primeras contrataciones. La charla de Yuri Sagalov, socio de General Catalyst, en el podcast Build Mode de TechCrunch pone precisamente el foco ahí. Sus consejos sobre tipos de inversores, reparto de equity y fichaje de los primeros empleados nacen del contexto de Silicon Valley, pero tienen implicaciones globales. En este análisis veremos qué hay detrás de ese consejo y cómo deberían leerlo fundadores en España y Latinoamérica.
La noticia, en breve
Según recoge TechCrunch al resumir el episodio de apertura de la segunda temporada de Build Mode, la presentadora Isabelle Johannessen entrevista a Yuri Sagalov, managing director en General Catalyst, exfundador y antiguo socio de YC.
Sagalov clasifica a los inversores en tres grandes grupos: los que se implican mucho y actúan como una extensión del equipo; los que básicamente solo ponen el cheque; y los que tratan de controlar cada detalle del negocio. Valora sobre todo el primer tipo y recomienda evitar claramente el tercero.
Sobre el reparto de equity entre cofundadores, defiende acuerdos que sean justos pero no perfectamente simétricos, para poder desbloquear empates en decisiones futuras. En cuanto a los primeros empleados, insiste en que los fundadores deben hablar con total transparencia sobre el riesgo y buscar personas movidas principalmente por la misión del proyecto.
Por qué importa
Detrás del marco de Sagalov hay una idea incómoda: tu equipo fundador real es más grande que el grupo que sale en la foto del anuncio de la ronda. Los primeros inversores y los primeros diez empleados van a definir procesos, cultura y poder interno tanto o más que los cofundadores oficiales.
Su tipología de inversores señala un fallo muy común en primeras rondas: se escruta al detalle a un VP de Producto, pero casi nunca se hace due diligence seria sobre quien compra un 15 % de la compañía. La diferencia entre un socio que acompaña y un microgestor nervioso se nota cuando llegan las malas noticias: el primero ayuda a priorizar; el segundo dispara el nivel de ansiedad y ruido.
En equity, su recelo ante el 50/50 no es caprichoso. Las divisiones totalmente simétricas funcionan mientras todo va bien. En cuanto hay un conflicto serio sobre estrategia, surgen empates imposibles de resolver sin mecanismos claros. Una ligera asimetría, cláusulas de vesting estándar y roles bien definidos son, en la práctica, un seguro de gobernanza.
En cuanto a los primeros fichajes, su llamada a buscar “misioneros” responde al choque entre expectativas de Big Tech y la economía real de una seed. El mensaje es simple: si alguien se une a tu startup creyendo que el riesgo es bajo y el upside infinito, la culpa es tuya. Subestimar el riesgo es la semilla de la futura frustración.
El contexto más amplio
Estos consejos llegan en un momento en que el capital riesgo está mudando de piel. El modelo de “crecer a toda costa” de los 2010 está en retirada; hoy pesan más el runway, la eficiencia y la calidad del equipo fundador. En este escenario, los primeros inversores y las primeras diez contrataciones son un factor de supervivencia.
En paralelo, han proliferado los llamados “operator VCs” y las plataformas de apoyo de los fondos: equipos dedicados a ayudar en hiring, go‑to‑market o siguientes rondas. El primer tipo de inversor que describe Sagalov es, en teoría, la mejor versión de ese modelo. La línea que lo separa del socio que quiere opinar sobre cada sprint es, sin embargo, muy fina.
También hemos visto un aumento de conflictos entre cofundadores, algunos muy mediáticos, tanto en EE. UU. como en Europa y América Latina. Casi siempre empiezan igual: roles poco definidos, reparto de equity hecho en una tarde y ningún mecanismo claro para la toma de decisiones en caso de choque.
Por último, su insistencia en hablar de riesgo con los primeros empleados encaja con un fenómeno más amplio: la profesionalización del talento tech. Un senior engineer que deja una scaleup en Madrid o Ciudad de México pregunta ya por el plan de opciones, por la probabilidad real de liquidez y por el histórico de los inversores. El discurso naïf de “somos familia, ya veremos” cada vez convence a menos gente.
La mirada europea e iberoamericana
Para los fundadores europeos y latinoamericanos, el marco de Sagalov hay que pasarlo por tres filtros: cultura, regulación y estructura de capital.
En muchos países europeos, incluida España, la cultura de equity entre empleados aún es débil. Los early employees se ven más como asalariados que como socios, y los ESOP se topan con marcos fiscales complejos. En América Latina, la situación es desigual: ecosistemas como Brasil, México, Chile o Colombia avanzan rápido, pero sigue habiendo mucha opacidad en cómo se comunican las opciones.
Además, el contexto regulatorio europeo (GDPR, DSA, futura Ley de IA de la UE) hace que las decisiones tempranas sobre datos, IA generativa o publicidad dirigida tengan consecuencias legales serias. Lo mismo pasa en mercados latinoamericanos con normativas de protección de datos cada vez más estrictas. En este entorno, un inversor que presiona para “atajos” puede meterte en un problema con reguladores, no solo en un lío reputacional.
Por último, la mezcla de inversores es distinta. Un startup en Barcelona o Valencia puede tener en la misma cap table a un fondo local, a un VC de Londres y a un family office latinoamericano. Algunos de esos actores, especialmente los menos especializados en tech, encajan bastante bien en la tercera categoría de Sagalov: mucho miedo al riesgo, mucho deseo de control, poca experiencia operativa. Aquí las llamadas a otros fundadores de su portfolio no son opcionales.
La buena noticia es que tanto en Europa como en Latam hay más capital buscando buenos equipos que al revés. Eso da margen para negociar el tipo de relación que quieres con tus inversores.
Mirando hacia adelante
Es razonable prever una mayor profesionalización de la relación fundador–inversor en los próximos años, en ambos lados del Atlántico.
Veremos cada vez más “referencias inversas”: fundadores haciendo check sistemático de VCs antes de cerrar rondas, comparando no solo valoración sino calidad de apoyo, estabilidad emocional y respeto por la autonomía del equipo. No sería raro que surgieran plataformas que agreguen reviews anónimos de inversores, al estilo Glassdoor.
En cuanto a equipos, surgirán herramientas que incorporen por defecto buenas prácticas: calculadoras de reparto de equity que tengan en cuenta contribución futura y cambios de rol; plantillas de vesting adaptadas a la legislación española, mexicana, argentina, etc.; paneles claros para que cada empleado sepa qué tiene y qué podría valer en distintos escenarios.
Con la normalización de equipos fundadores distribuidos (Madrid–Lisboa–Ciudad de México, Barcelona–Buenos Aires–Miami), los mecanismos para resolver bloqueos y las reglas de decisión se volverán parte central del diseño de producto, no un apéndice legal que se firma sin leer.
La gran incógnita es cultural: ¿serán capaces los fundadores hispanohablantes, acostumbrados a evitar el conflicto frontal, de tener conversaciones duras sobre poder, dinero y riesgo en la primera semana del proyecto? Quienes lo hagan probablemente sufrirán menos dramas a los tres o cinco años.
La conclusión
El mensaje de fondo de Sagalov se puede resumir así: tu cap table y tus primeras contrataciones son la constitución no escrita de tu empresa. Elige inversores que sumen sin asfixiar. Evita los repartos de equity aparentemente cómodos que solo aplazan las decisiones difíciles. Trata a tus primeros empleados como adultos que merecen entender el riesgo y el potencial upside. Y, si construyes desde Europa o Latinoamérica, adapta el manual a tu marco legal y cultural, no copies sin más el guion de Silicon Valley. La pregunta es: ¿vas a diseñar tu equipo fundador o vas a dejar que se forme por inercia?
