Kad je šef model: što Uberov „Dara AI“ govori o budućnosti menadžmenta
Inženjeri u Uberu interno su izradili chatbot koji imitira njihova direktora, Daru Khosrowshahija. Na prvu zvuči kao interna šala iz Silicijske doline, ali zapravo je riječ o ozbiljnom signalu: umjetna inteligencija više nije samo alat za pisanje koda ili mailova, već ulazi u samu srž toga kako se u kompanijama donose i „prodaju“ odluke. Kada se šef pretvori u model, hijerarhija ne nestaje – ona se zapisuje u sustav. U nastavku analiziramo što to znači za korporativnu kulturu, za europske regulative i za tvrtke u Hrvatskoj i regiji.
Vijest ukratko
Kako piše TechCrunch, izvršni direktor Ubera Dara Khosrowshahi u podcastu The Diary of a CEO otkrio je da su neki interni timovi izgradili chatbot koji pokušava oponašati njegov stil razmišljanja i postavljanja pitanja – neslužbeno nazvan „Dara AI“.
Inženjeri taj bot koriste za vježbu prezentacija i prijedloga prije stvarnih sastanaka s direktorom. Ideja je da, ako prijedlog izdrži „unakrsno ispitivanje“ modela, tim je bolje pripremljen za pravi sastanak.
Khosrowshahi je naveo i da oko 90 % Uberovih softverskih inženjera u radu koristi AI alate, dok je oko 30 % „power“ korisnika koji uz pomoć AI‑ja nanovo promišljaju arhitekturu sustava. Učinke na produktivnost opisao je kao najveće koje je dosad vidio.
Detalj o „Dara AI“ ranije je spomenuo Business Insider, a TechCrunch ga je istaknuo kao dio šire priče o usvajanju AI‑ja unutar Ubera.
Zašto je to važno
Pretvoriti CEO‑a u chatbot nije samo zabavni eksperiment; to je ogledni primjer kako AI počinje mijenjati odnose moći i komunikacijske obrasce u firmama.
Pozitivna strana je očita: vodstvo postaje „skalabilnije“. Umjesto da zaposlenici nagađaju što će šefa zanimati ili ovise o savjetima nadređenih, mogu svoje ideje prvo testirati na digitalnoj verziji glavnog čovjeka. To je posebno korisno za mlađe ljude, za timove izvan središnjice ili za one koji inače rijetko dolaze do top menadžmenta.
Sastanci bi, barem teoretski, trebali postati kvalitetniji: loše pripremljene ili slabo argumentirane ideje otpadaju ranije, a na stol stižu samo „ispolirane“ verzije.
No, svaki takav alat u sebi nosi i rizik. Model prilagođen konkretnom CEO‑u nužno odražava njegove pristranosti, preferencije i slijepe točke. Umjesto da se ideje grade oko korisnika ili tržišta, postoji opasnost da se sve podređuje pitanju: „Što će se svidjeti Dara‑modelu?“ Nekonvencionalna mišljenja time imaju manje šanse.
Drugo, to dira samu ulogu srednjeg menadžmenta. Dio njihove vrijednosti oduvijek je bio u tome da pripreme tim za susret s vrhom, objasne „kako šef razmišlja“ i gdje su političke mine. Ako se taj coaching prebaci na AI, što ostaje njihov glavni doprinos?
Ne treba zaboraviti ni povijest: Uber je među prvim velikim platformama koje su vozače upravljale algoritmima. Sada vidimo blažu, ali konceptualno srodnu varijantu istog pristupa u uredskom okruženju.
Šira slika
„Dara AI“ uklapa se u širi trend prelaska s generičkih AI alata na sustave duboko ukorijenjene u svaki pojedini biznis.
GitHub Copilot promijenio je način na koji developeri pišu kod, a Microsoftov Copilot ulazi u Office 365 kako bi sažimao sastanke, pisao dokumente i e‑poštu na temelju internih podataka. Velike kompanije već treniraju vlastite modele na internim dokumentima kako bi dobile pametne interne asistenate.
Uber ide korak dalje: umjesto „Uber AI“ dobivamo „Dara AI“, svojevrsni digitalni blizanac osobe. Slične „kopije“ voditelja financija, operacija ili proizvoda u budućnosti bi se mogle koristiti za testiranje različitih scenarija prije nego što stignu do stvarnih ljudi.
Slične stvari postoje već godinama u analognom obliku. Konsultanti crtaju Excel tablice koje odražavaju „kako razmišlja CFO“. Prodajni timovi imaju interne upute kako prezentirati određenom direktorom da bi se dobilo „da“. Razlika je u tome što sada ti obrasci postaju trajni, automatizirani i dostupni svima.
Usporedimo li regije, američke tehnološke firme uglavnom su spremnije riskirati s internim AI eksperimentima. Europske kompanije, od automobilske industrije do banaka, kreću znatno opreznije i često pod budnim okom radničkih vijeća i regulatora. Uberova priča pokazuje kamo se može ići kad taj oprez nije prioritet.
Opći smjer industrije je jasan: velike će organizacije imati interne modele koji ne odražavaju samo podatke, već i kulturu, ton i nepisana pravila igre. Pitanje je hoće li ti modeli ljudima pomoći da bolje argumentiraju i preispituju odluke – ili će postati još jedan sloj nevidljive kontrole.
Europski i regionalni kut
Iz europske perspektive, ovakvi sustavi odmah otvaraju pravna i kulturna pitanja.
Nadolazeći Akt o umjetnoj inteligenciji EU predviđa stroža pravila za sustave koji utječu na upravljanje radnicima, ocjenjivanje učinka ili karijeru. Danas je „Dara AI“ službeno samo alat za pripremu. No ako se pokaže da ideje „provjerene“ kroz taj model sustavno prolaze bolje, argument da je riječ samo o benignom pomoćniku postaje klimav.
GDPR dodatno komplicira priču. Model treniran na internim mailovima, prezentacijama i raspravama neizbježno procesuira osobne podatke zaposlenih i menadžera. U državama poput Njemačke ili Francuske radnička vijeća već su vrlo osjetljiva na sve što miriše na algoritamski nadzor ili prikrivenu evaluaciju zaposlenih.
Za Hrvatsku i širu regiju (Slovenija, Srbija, BiH) priča ima dvije strane. S jedne, vodeće tehnološke tvrtke poput Infobipa ili Rimca te niz zagrebačkih i ljubljanskih startupa već intenzivno eksperimentiraju s AI asistentima za razvoj, podršku i poslovnu analitiku. Ideja „digitalnog direktora“ u brzo rastućim timovima možda će zvučati privlačno – kao način da se stil i vrijednosti osnivača prenesu na nove ljude.
S druge strane, velik dio gospodarstva tek hvata korak s osnovnom digitalizacijom. U takvom okruženju rasprava o AI kopiji šefa može zvučati kao znanstvena fantastika – ali i kao prilika da se na vrijeme postave jasna pravila igre.
Što slijedi
Malo je vjerojatno da će Uber ostati jedini s ovakvim eksperimentom.
U iduće dvije do tri godine možemo očekivati više „digitalnih šefova“ – bilo javno najavljenih, bilo nastalih kao interni projekti. Tehnologija je već tu: veliki jezični modeli, ogromne količine internih podataka, transkripti sastanaka, mailova i prezentacija.
Vrijedi pratiti nekoliko stvari:
- Formalnu ulogu ovih sustava: hoće li ostati neslužbeni sparing-partneri ili će postati dio službenih procesa odlučivanja (procjena rizika, alokacija budžeta, kadrovske odluke)?
- Stav regulatora u EU i regiji: gdje će povući crtu između „alata za produktivnost“ i „sustava za upravljanje radnicima“?
- Reakciju zaposlenih: hoće li takve alate doživjeti kao podršku ili kao još jedan sloj pritiska i nadzora?
Nije teško zamisliti ni obrnuti proces: zaposlenici počinju koristiti vlastite osobne AI agente – svojevrsne digitalne „kopije sebe“ – koji pišu mailove, pripremaju argumente i „razgovaraju“ s AI modelima menadžmenta. Tada značajan dio interne komunikacije postaje dijalog između modela, a pitanje odgovornosti za odluke postaje još mutnije.
Najveća opasnost je tiho ukopavanje postojećih obrazaca razmišljanja: ako model postane nesporni arbitar „što ima smisla“, rizik je da se tvrtka zatvori u vlastitu petlju. Najveća prilika je upravo suprotno – koristiti takve sustave da se osvijeste pristranosti i otvore prostor za pametnu, argumentiranu kontradikciju.
Zaključak
Uberov „Dara AI“ nije samo simpatična anegdota, već rani primjer menadžmenta posredovanog umjetnom inteligencijom. Prevođenje načina razmišljanja CEO‑a u model može ubrzati usklađivanje i podići razinu pripreme, ali i opasno učvrstiti jednu perspektivu duboko u „operativni sustav“ tvrtke. U Europi i Hrvatskoj, gdje su prava radnika i pitanje algoritamske transparentnosti sve važniji, ključno je pitanje: hoće li ovakvi sustavi osnažiti ljude – ili ih tiho zamijeniti? A da imate priliku, biste li vi željeli AI kopiju svog šefa… ili sebe?
