Naslov in uvod
Večina ustanoviteljev v zgodnji fazi obsesivno pilí produkt in pitch za investitorje, veliko manj pa razmišlja o tem, kdo bo sedel na kapitalski tabli in kdo bo prvih deset zaposlenih. Prav te odločitve pogosto odločijo, ali bo podjetje zraslo ali se počasi razsulo. Pogovor z Yurijem Sagalovom iz General Catalyst v novi sezoni TechCrunch podkasta Build Mode je dober povod, da se vprašamo, kako razmišljamo o ustanoviteljskih ekipah. V nadaljevanju pogledamo, kaj njegovi nasveti res pomenijo – in kako jih morajo evropski (in slovenski) ustanovitelji prilagoditi svojemu okolju.
Novica na kratko
Kot povzema TechCrunch v poročilu o podkastu Build Mode, se druga sezona začne z gostom Jurijem Sagalovom, direktorjem pri General Catalyst, serijskim ustanoviteljem in nekdanjim YC partnerjem. Na podlagi dela z več sto pre‑seed in seed podjetji deli svoje ključne nasvete za gradnjo ustanoviteljske ekipe.
Investitorje razdeli v tri skupine: na tiste, ki so zelo vključeni in delujejo kot razširitev ekipe, na pasivne vlagatelje, ki po nakazilu izginejo, ter na tiste, ki pretirano mikroupravljajo. Najbolj nevarno je po njegovem mnenju prav tretje skupino.
Pri delitvi lastništva med soustanovitelji zagovarja razmerja, ki so poštena, a ne popolnoma enaka – da obstaja jasen način za razreševanje sporov. Pri prvih zaposlenih poudari, da morajo ustanovitelji odkrito govoriti o tveganjih in iskati ljudi, ki jih motivira predvsem poslanstvo podjetja.
Zakaj je to pomembno
Sagalov v bistvu sporoča, da ustanoviteljska zgodba ni omejena na imena na LinkedInu. Vašo pravo soustanoviteljsko ekipo sestavljajo tudi prvi investitorji in prvih deset ljudi v podjetju. Ti morda nimajo naziva »soustanovitelj«, a oblikujejo kulturo, način odločanja in dolgoročno delitev lastništva.
Njegovo razmišljanje o treh tipih investitorjev zadene točko, kjer veliko prvincev pogori: senior hire‑e preverjate do potankosti, medtem ko skoraj nič ne preverite ljudi, ki kupijo 10–20 % podjetja. Razlika med partnerjem, ki pomaga, in nervoznim mikromenedžerjem ni semantična – gre za razliko med mirno pomočjo v krizi in dodatnim kaosom, ko gre kaj narobe.
Pri delitvi lastništva se pogosto podcenjuje, kako hitro se lahko »fer« 50/50 razmerje spremeni v ustavno krizo. Prvi resen konflikt brez jasnega mehanizma odločanja pomeni blokado. Minimalna asimetrija, vesting in jasne vloge ustvarijo potreben »tie‑breaker«. Porazen scenarij ni to, da ima nekdo 1 % manj, temveč da podjetje ne more sprejeti odločitve.
Pri prvih zaposlenih je poudarek na »misijonarjih« direkten odgovor na realnost trga: pričakovanja o plačah iz velikih korporacij se ne ujemajo z bančnim računom seed startupa. Prvih nekaj ljudi mora imeti miselnost tveganja in donosa, ne zgolj želje po varni plači – in morajo vedeti tudi, kaj je lahko slaba plat zgodbe.
Širša slika
Ti nasveti prihajajo v okolju, ki je precej drugačno od obdobja samorogov iz prejšnjega desetletja. Rundi so bolj disciplinirani, apetita po strategiji »rast za vsako ceno« je manj, investitorji pa bolj gledajo na učinkovitost. V takem kontekstu kakovost prvih desetih ljudi in prvih dveh investitorjev pogosto pove več o preživetju kot marketinški proračun.
To se lepo ujema z vzponom tako imenovanih »operator VC‑jev« in platformskih ekip skladov, ki obljubljajo pomoč pri zaposlovanju, prodaji in nadaljnjem financiranju. Sagalovov »prvi tip« investitorja je najboljša možna verzija tega modela. A praksa kaže, da je meja med koristnim »hands‑on« partnerjem in senco direktorja, ki vleče vse niti, zelo tanka.
V zadnjih letih vidimo tudi vse več razvpitih konfliktov med soustanovitelji – od spektakularnih odstavitev direktorjev do grenkih odkupov deležev. Skoraj vedno v ozadju stojijo slabo opredeljene vloge in megleni dogovori, zacementirani v prvi delitvi lastništva.
Sagalovov poudarek na iskrenem pogovoru o tveganju z zgodnjimi zaposlenimi se ujema z drugo makro tendenco: de‑risking talenta. Senior inženirji in produktni vodje, ki zapuščajo velike tehnološke hiše, vse bolj zahtevajo jasne opcijske programe, realne časovnice likvidnosti in transparentne scenarije izhoda. Mitologija »pridružite se nam, pa bomo vsi milijonarji« ne deluje več.
Evropski in slovenski vidik
Evropski ustanovitelji morajo Sagalovove ideje prevesti skozi filter kulture, regulative in strukture kapitala – Slovenija pri tem ni izjema.
Prvič, kultura lastništva je v številnih državah (vključno s Slovenijo) šibkejša. Zgodnji zaposleni so pogosto bolj »zaposleni« kot »soudeleženci pri lastništvu«, opcijski programi pa so skromni ali pa zaradi davčne obravnave sploh ne obstajajo. Davčna zakonodaja pri nas ESOP še vedno obravnava precej manj prijazno kot recimo v Veliki Britaniji ali Franciji, kar otežuje iskanje »misijonarjev«.
Drugič, evropska regulativa (GDPR, DSA, prihajajoči AI Act) in lokalna delovna zakonodaja pomenita, da so prvi zaposleni in investitorji hitro tudi soodgovorni za upravljanje. Investitor, ki vas sili v bližnjice pri zasebnosti ali skladnosti, ni samo nadležen – lahko vas potisne v realna tveganja glob in prepovedi.
Tretjič, tipičen slovenski startup pogosto kombinira sredstva lokalnih skladov (npr. Silicon Gardens, South Central Ventures, skladov SID) z investitorji iz Avstrije, Nemčije ali ZDA. Manjše regionalne investitorje je po Sagalovovi logiki najtežje oceniti: brand je šibkejši, reference so ključne. Klic nekaj njihovim portfeljskim podjetjem bi moral biti standardni del »due diligence« – ne izjema.
Dobra novica: kakovostnih ekip je v regiji manj kot kapitala, zato imajo ustanovitelji več pogajalske moči, kot mislijo. To je priložnost, da se že v term sheetu jasno zapiše pričakovano vključenost, komunikacija in mehanizmi odločanja.
Pogled naprej
V naslednjih letih lahko pričakujemo nadaljnjo profesionalizacijo razmerij med ustanovitelji in investitorji, še posebej v EU.
Postalo bo normalno, da ustanovitelji investitorje »reference‑checkajo« tako temeljito kot vodilne zaposlene. Več skladov bo pripravljeno podpisati stranske dogovore, v katerih bo njihova vloga bolj natančno opisana: število uvodov kandidatom, udeležba pri prodajni strategiji, jasne meje operativnega vmešavanja.
Na ravni ekip bomo videli več orodij, ki privzeto implementirajo principe, o katerih govori Sagalov: kalkulatorje za delitev lastništva, ki upoštevajo prihodnje spremembe vlog; standardizirane vesting pogodbe, prilagojene lokalni zakonodaji; pregledne ESOP portale za zaposlene. Ker so vse pogostejše hibridne in razpršene ustanoviteljske ekipe (Ljubljana–Berlin–London je povsem običajna kombinacija), bo reševanje pat‑pozicij in jasna porazdelitev odločanja postala vprašanje preživetja.
Odprto ostaja predvsem kulturno vprašanje: bodo slovenski in širše evropski ustanovitelji pripravljeni na bolj neposredne pogovore o moči, lastništvu in tveganju že pred podpisom ustanovitvenega akta? Tisti, ki bodo, bodo imeli morda nekaj neprijetnih sestankov – a bistveno manj bolečih let kasneje.
Zaključek
Sagalov nas opomni, da sta kapitalska tabla in prvih deset ljudi pravzaprav ustavna listina podjetja. Izberite investitorje, ki se vedejo kot partnerji, ne kot živčni nadzorniki. Ne skrivajte se za »fer« 50/50 delitvami, ki odlagajo težke pogovore. Z zgodnjimi zaposlenimi govorite odkrito o tveganju in potencialni nagradi. Slovenski in evropski ustanovitelji morajo vse to preplesti z lokalno zakonodajo in kulturo, ne slepo kopirati Silicijeve doline. Ključno vprašanje je: boste svojo ustanoviteljsko ekipo oblikovali načrtno ali po naključju?
