Netflix quiere convencer a Washington de que comprar los activos de streaming y de estudio de Warner Bros. Discovery (incluido HBO Max) será una buena noticia para el público. En una audiencia antimonopolio en el Senado, el codirector ejecutivo Ted Sarandos repitió un mensaje sencillo: más contenido por menos dinero, y si algún día el precio resulta excesivo, basta con cancelar la suscripción con un solo clic. Suena razonable, pero esquiva el punto clave. La cuestión no es si puede cancelar, sino qué alternativas reales le quedarán si este gigante se fusiona. Este acuerdo va de concentración de poder, no de usabilidad.
2. La noticia en resumen
Según recoge Ars Technica, Ted Sarandos compareció ante el Subcomité Antimonopolio del Comité Judicial del Senado de Estados Unidos para defender el plan de Netflix de adquirir los negocios de streaming y los estudios cinematográficos de Warner Bros. Discovery (WBD), incluidos HBO Max y en menor medida Discovery+. Netflix es hoy el mayor servicio de vídeo bajo demanda por suscripción (SVOD) del mundo, con unos 301,6 millones de suscriptores a enero de 2025. WBD ocupa el tercer puesto, con unos 128 millones de abonados a sus plataformas de streaming.
Sarandos sostuvo que ambas plataformas son “complementarias” y señaló que alrededor del 80 % de los suscriptores de HBO Max también pagan por Netflix. Prometió que el servicio combinado ofrecería más contenido a un coste efectivo menor por hora vista y mencionó que, de media, los usuarios de Netflix pagan unos 0,35 dólares por cada hora de visionado, frente a una cifra mucho más alta en Paramount+. Para rebajar el temor a un monopolio, destacó la elevada cuota de consumo de YouTube en televisores y la competencia de grandes tecnológicas como Google, Apple y Amazon. De acuerdo con Ars Technica, Netflix ha presentado una oferta en efectivo de 72.000 millones de dólares (valor de empresa aproximado de 82.700 millones), mientras que Paramount intenta una opa hostil sobre todo WBD por unos 108.400 millones.
3. Por qué importa
El argumento central de Netflix es seductor: si el precio no le gusta, se da de baja y listo. En teoría económica, los bajos costes de cambio se consideran una salvaguarda para el consumidor. Pero en el streaming el coste real no es pulsar “cancelar”, sino perder acceso a una porción enorme de la cultura contemporánea.
Un grupo que controle a la vez Netflix y HBO tendría una capacidad extraordinaria para decidir qué series y películas marcan la conversación global, cuánto tiempo permanecen disponibles, en qué países se emiten y en qué condiciones se retribuye a los creadores. Esa es la verdadera palanca de poder. Aunque el contrato sea mensual, la presión social y cultural de quedarse fuera de ese ecosistema hace que la decisión de irse sea mucho menos libre de lo que sugiere Sarandos.
El propio dato de que el 80 % de la base de HBO Max ya tiene Netflix también tiene otra lectura: la operación recorta la variedad de opciones precisamente para los usuarios intensivos, los que hoy sostienen varias plataformas a la vez. Si una sola empresa concentra la mayoría del contenido imprescindible de dos marcas líderes, aumenta inevitablemente la tentación de subir precios de forma gradual y de apostar menos por proyectos arriesgados.
Además, se debilita el poder de negociación del lado de la oferta: guionistas, actores, productoras independientes, e incluso operadores de TV de pago o fabricantes de dispositivos. Con menos compradores potentes, es más fácil imponer condiciones y rebajar márgenes. El público acaba notándolo en forma de catálogos más homogéneos: más secuelas y fórmulas seguras, menos experimentos que quizá no encajen con el algoritmo pero sí con la diversidad cultural.
4. El contexto más amplio
Esta posible fusión llega en plena segunda ola de consolidación del streaming. La primera fue la carrera por lanzar plataformas propias (Disney+, HBO Max, Paramount+, Peacock). La segunda es el ajuste de cuentas: demasiadas apps, demasiada deuda y un crecimiento de suscriptores que se ha enfriado tras el boom de la pandemia.
Warner Bros. Discovery ya sufrió una integración traumática tras separarse de AT&T: recortes agresivos, cancelaciones de producciones terminadas, cambios de estrategia que desconcertaron tanto a usuarios como a creadores. Que ahora Netflix absorba esos activos significaría unir al mayor servicio de streaming del mundo con uno de los catálogos de estudio más potentes de Hollywood.
La historia reciente del cable en Estados Unidos es una advertencia. Cuando se aprobaron fusiones como Comcast–NBCUniversal, se vendieron con promesas de paquetes más baratos e innovación. En la práctica, las facturas subieron, los conflictos por la distribución de canales continuaron y la experiencia del consumidor apenas mejoró. El streaming se presentaba como ruptura con ese modelo; poco a poco está reproduciendo el mismo esquema en versión digital: varios paquetes, precios crecientes y contenidos fragmentados.
Mientras tanto, los rivales se reconfiguran. Disney reagrupa Disney+, Hulu y ESPN+ en ofertas conjuntas; Amazon integra cada vez más Prime Video en la suscripción Prime; Apple subvenciona Apple TV+ con beneficios de hardware y el paquete Apple One; YouTube gana terreno en el salón con anuncios y YouTube TV. En este paisaje, la narrativa de Netflix como “víctima” de gigantes aún mayores suena selectiva. Lo que vemos es una convergencia hacia unos pocos conglomerados tecno‑mediáticos con jardines amurallados.
La operación Netflix–HBO Max no es un intento de sobrevivir a la competencia, sino una apuesta por definir el terreno de juego: quién pone las reglas, quién puede negociar y qué espacio queda para actores medianos y pequeños.
5. Europa, España y América Latina en el mapa
Desde Europa, la pregunta clave no es solo cuánto costará la suscripción, sino qué pasará con la diversidad cultural y con la competencia real. La UE lleva años construyendo un marco regulatorio —Directiva de Servicios de Medios Audiovisuales, Reglamento de Servicios Digitales (DSA), futura normativa de IA— que busca limitar precisamente las posiciones dominantes en la distribución de contenidos y proteger las obras europeas.
Un Netflix reforzado con el catálogo de HBO sería, de facto, el gran gatekeeper de series y cine premium en muchos países europeos, donde ambos servicios ya están muy implantados y las alternativas locales son modestas. Eso puede significar menos compradores potentes para los derechos de producciones de Madrid, Bogotá o Ciudad de México, y contratos más duros para productoras independientes. Al mismo tiempo, un gigante de ese tamaño tendría músculo financiero para invertir más en originales españoles y latinoamericanos y llevarlos a audiencias globales.
La clave es quién define las reglas del juego. En España, plataformas como Movistar Plus+, Filmin o Atresplayer, y en América Latina servicios regionales como Globoplay o Claro Video, juegan un papel importante, pero difícilmente pueden igualar el poder de negociación de un grupo Netflix‑HBO. La obligación europea de dedicar una parte del catálogo y de la inversión a obras europeas seguirá ahí; lo que está en duda es si esas obras se programarán pensando en la diversidad o en maximizar el tiempo de pantalla global.
Además, aunque la operación se negocie en Washington, Bruselas y los reguladores nacionales pueden imponer condiciones: cuotas de inversión local, transparencia en algoritmos de recomendación, prohibición de retirar de golpe contenidos licenciados a terceros, o incluso, en el extremo, desinversiones parciales. El debate sobre una posible consideración de Netflix como “guardián de acceso” bajo la Ley de Mercados Digitales (DMA) cobrará aún más fuerza.
6. Qué puede pasar ahora
El escenario más duro sería que alguna autoridad clave —el Departamento de Justicia estadounidense o la Comisión Europea— bloquee la fusión argumentando que cruza una línea roja de concentración vertical y horizontal. No es imposible, pero tampoco el desenlace más probable, sobre todo si Netflix insiste en que compite no solo con otros streamers, sino con todo lo que roba tiempo de pantalla, de TikTok a los videojuegos.
Más plausible es una aprobación condicionada, con meses de negociación. En Estados Unidos eso suele traducirse en compromisos de comportamiento: limitar alzas de precios durante un periodo, mantener algunas licencias con terceros, o fijar reglas para no discriminar contenidos de estudios externos. En Europa, los remedios podrían ir más allá: obligaciones de coproducción con independientes, salvaguardas para catálogos locales, requisitos de interoperabilidad en determinados dispositivos.
Para los usuarios en España y América Latina, el impacto inmediato será confusión: cambios de marca y de app, catálogos que se mueven, nuevos planes con anuncios, sin anuncios, con 4K o sin él. La supuesta bajada de precio por “más contenido en un solo sitio” tardará, si llega, y la experiencia de fusiones anteriores sugiere más bien una escalada lenta pero constante de las cuotas.
Un factor adicional a vigilar es la ofensiva de Paramount. Si su opa hostil y más elevada prosperara, tendríamos otro mapa de consolidación, con efectos diferentes sobre la competencia regional. En cualquiera de los casos, el mensaje para las productoras en español es claro: depender financieramente de dos o tres gigantes globales puede salir rentable a corto plazo, pero aumenta la vulnerabilidad a cambios bruscos de estrategia.
7. En una frase
Netflix intenta vender la compra de HBO Max con la promesa de que cancelar es fácil y el catálogo será más grande. Lo que no dice es que, con cada fusión, disminuye el número de puertas por las que pueden entrar las historias que vemos. Reforzar a un solo gatekeeper en un mercado que ya se concentra es arriesgado para los precios, para los creadores y para la diversidad cultural. La pregunta incómoda es esta: ¿queremos que unas pocas corporaciones decidan qué series y películas definen nuestras conversaciones durante la próxima década?
